стратегия собаки коровы звезды

Звезды

К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область, с тем чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы

Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован. Такая бизнес-область требует необходимый инвестиционный минимум, может принести большие доходы.

Трудные дети

Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Такое сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Чаще всего они остаются чистыми потребителями денежной наличности до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет.

Собаки

Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю

Источник

Современные конкурентные стратегии предприятия (стр. 7 из 11)

Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20%. Кривая опыта представлена на рис. 3. Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов: 1 преимущества в технологии, возникающие с расширением производства; 2 обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства; 3 эффект экономии на масштабе. В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей. В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно связано с увеличением масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма может использовать компьютеры, модульное оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач.

Цель анализа- поиск путей сокращения затрат при увеличении объема производства. Основная цель – завоевание наибольшей доли рынка.

Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание ко внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

При проведении стратегического анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, какие направления деятельности являются приоритетными, как они будут финансироваться и позиционироваться на ры

Источник

2.2. Стратегии для организаций, следующих за лидером.

Такие организации разделяются на две группы: «агрессоры», стремящиеся отвоевать рыночную долю и «спокойные последователи», удовлетворенные конкурентной позицией.

При ярко выраженном эффекте масштаба производства наиболее привлекательна стратегия минимизации издержек, при менее выраженном – стратегия дифференциации.

Если эффекты масштаба выражены слабо, прибыльность мало зависит от размеров организаций. В этом случае возможно применения множества стратегий:

- отличительного имиджа (создание имиджа фирмы с минимальными ценами, высочайшим качеством, оригинальным, узнаваемым дизайном.

2.3. Стратегии для слабых организаций и организаций в состоянии кризиса.

Стратегии кругового наступления и стратегия обороны и укрепления могут применяться при наличии достаточных финансовых ресурсов.

Круговое наступление предполагает последовательные осторожные шаги по улучшению конкурентного положения на основе снижения издержек или дифференциации продукта. Стратегия рассчитана на постепенное, долгосрочное повышение позиции фирмы.

Оборонительная стратегия укрепления и защиты подразумевает выделение ресурсов на сохранение существующей позиции по доле рынка, прибыльности, конкурентоспособности. В варианте агрессивной защиты применяют резкое снижение цен, особые рекламные усилия и др.

Слабые фирмы, не способные к тяжелой борьбе уходят с рынка, применяя стратегию немедленного отступления в форме продажи компании или прекращения деятельности, если покупателя не находится.

Четвертая возможность – перевод рыночной доли в финансовые ресурсы посредством стратегии снятия урожая. Для этого сокращают до минимума реинвестиции (в производство, сбыт, обслуживание, НИОКР), по возможности увеличивают цены. Фирма находится в промежуточно

Источник

> stream x=O0 7ʯ"5#ĀN+wp'ůıxtĀ㞃Mo! Nְ\KY|2CIZ-1=F㓷 2JZGPHQPjTvhMuǞR8c]?Җ PZ|XԹGgq9h~>1ɸAYƛ1C{IBTUdǩ:V7i $A'=kBr&fsxI3JM[F6F{UDu;=nj#ɑdendstream endobj 6 0 obj 293 endobj 27 0 obj

> stream xpOwo::U1!JBL1vqZ ۡXjE;(TEgG Ènow[tuBٽ}}}o?=޶馁n?砾EkӸ:3!0[ gVTo0b):6k7iן/ e)Ӧ,K͐23 }ZV!]7imPeS3!ޠ5e,L T4 _!ER-oC:IFiT DAҫ[ 4a6OX86hвM!3l .,0`$yr-N/b(0-ڥqPb(a:ˣ% j[& 6)ɟܫ'?RF) apTHK0$(iI=U}P,Wzn 6^RT -Nΰ2l d"NGY9ۃ`atnbYm(-$で.y,\61):xF8EZJLqҽÚI¸8#dh]ORL63)Zzj+teLڕcǎٳgK,.RN4+D4tʊ O4F2Fۻwoss󹕕ghZ\܀Z2[)ھ25ki/(3aڼeB[%OCf͚_mˏ|+lK~탹"va.&xTL"$>6>{}[)!^*RQIT(,Rϝ۷Axc

=ޗb1?1SJפɊ7ق:)zTmlm1l{xіH ˉ)鰼a~iSOJ0u[COJ8txG}e`G5ۮ'_:hw'Rbhh7jbIWB5 y5{emܣs61/ --ָwߜcc>0V8:;˭PePƀȭ47g ZBߐB-QK`btGFQm} ;n`>I`cs5 1|gR5=3 nܐm,an~~HԐlwY*w[~ړ(H F<>b5

AU,/&?;oϲ ʔ<><>Jx˗7XX$$$tttaNeG]]E͜{*]WNE^[_b+TWj3c=2bac w">fħv)Ia? Ǽn&EZQe|Ϧ:C;G뻆1 |NYaa9"oe 67\Q#T28\Zl"m^G8UH=O/܀uZL/ng'o)b397$ˬyH i/[}4umZ׭@*ᳶղ-qxGdDDG{ZGWCT1?} 4d Rtz?,:LmB ۿ/,@&:u~>4Z\Zj ف(jq.CJ!~B1

y$gp+p洨c.SNpo3]) |Wtihk;DM֝86#]3+gN^7HNXyTbp~mAOZJyj:-&هX@Jp1dTQy/0BDk

Источник

стратегическое управление

Матрица БКГ (матрица BCG). Матрица Бостонской консультативной группы

Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

собака виляет попой под музыку
В МВШПП занятия проходят весь год. Зимой - в режиме практических занятий, а летом студенты участвуют в международных и местных семинарах под руководством специалистов из США, Франции, Италии, Дании, Голландии, России, Бе

"Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширя

Источник

Финансовые стратегии для различных ситуаций стратегического позиционирования

Вначале необходимо еще раз отметить, что финансовая стратегия – подсистема более общей СКП. При этом в представляемом алгоритме разработки СКП и характерные особенности, и конкретное содержание той или иной финансовой стратегии во многом детерминируются ранее уже принятыми ключевыми стратегическими решениями, которые соответствуют особой логике разработки ПМС. Более того, все соответствующие основные решения в ПМС второго уровня уже формализованы.

Такие стратегические решения – это, прежде всего, особые решения по стратегическому позиционированию конкретных составляющих продуктового портфеля в тех или иных конкретных нишах соответствующего рынка. И, кроме того, такие решения принимаются с обязательным учетом характерных особенностей как самих продуктов, так и соответствующих ниш рынка, специфики перспектив развития соответствующего спроса, особенностей ситуационных технологических трендов и многих других факторов.

Поэтому, согласно ранее изложенным в параграфе 3.3 положениям, любая финансовая стратегия в системе СКП, с одной стороны, в определенной мере детерминируется стратегическими решениями, которые соответствуют особой логике ПМС как системного ключевого фактора. С другой стороны, в современной специфически правильной финансовой стратегии

В свою очередь такая специфика непосредственным образом связана с поиском правильного (в идеале – оптимального) ответа на следующий ключевой вопрос: из каких источников, как, в каких объемах и с какими рисками будут финансироваться те или иные конкретные основные позиции данной стратегии конкурентного позиционирования?

распечатать майнкрафт из бумаги собака
Раскраски животные - это яркий и разнообразный мир животных, насекомых и млекопитающих. У детей огромное любопытство к неизведанному, им будет безумно интересно увидеть большое разнообразие живых существ, а т

Как показывают проведенные исследования и практика многих успешных компаний, так называемые типовые решения по стратегическому позициониров

Источник

Маркетинговых стратегий

В основу построения общей стратегической модели Портера положены два концепции: выбор целевого рынка и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Их объединение позволяет определить 3 базовые стратегии: «ценовое лидерство» (достижение преимущества по общим издержкам); «продуктовое лидерство» (дифференциация) и «лидерство в нише» (концентрация) (рис. 8.3).

Стратегия «ценовое лидерство». Данная стратегия позволяет предприятию минимизировать удельные издержки и снижать цены, что способствует привлечению потребителей, обеспечивает оперативное реагирование на рост себестоимости и т.д. (минимальные издержки, низкие цены).

Ценовое лидерство (доминирование по издержкам) ориентировано на рынок в целом и учитывает в первую очередь действия конкурентов. Основное внимание уделяется снижению затрат, внедрению новых технологий, причем затраты на маркетинг могут сокращаться. Ценовое лидерство эффективно в условиях зрелого рынка, когда нововведения на нем проявляются слабо.

Стратегия «продуктовое лидерство» ориентирует предприятие на крупный рынок товара, интересующий многих потребителей, но не имеющийся в наличии у конкурентов (уникальный товар, цена не играет роли).Таким образом продуктовое лидерство (дифференциация) ориентировано на рынок в целом и учитывает прежде всего поведение потребителей. Основное внимание уделяется совершенствованию товара, сервисному обслуживанию, стимулированию продаж, созданию имиджа и т.д. Продуктовое лидерство наиболее эффективно в условиях ненасыщенного рынка, слабой конкуренции, активных нововведений на рынке.

Стратегия «лидерство в нише» позволяет предприятию устанавливать сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Таким образом, сосредоточиваясь на какой-либо одной конкурен

Источник